Caso 33: La timidez regional para el liderazgo casi nacional
Durante dos décadas, la industria de piezas de automóviles de la familia, que se encuentra en el sureste del país, que trabajan exclusivamente en el mercado regional, que ofrece productos con una calidad aceptable para el perfil de cliente para que conoció. Las ventas fueron una rentabilidad estable y satisfactoria.
La llegada de los competidores
No pasó mucho tiempo para que los nuevos competidores – grandes y pequeñas – venir con toda su fuerza, trayendo consigo una nueva y dura realidad para la organización. El sector comenzó a crecer 5-6% por año, mientras que los ingresos de la compañía se mantuvo estancada y su rentabilidad cayó fuertemente. Los competidores fueron las estrategias de adquisición más activas y agresivas para nuevos mercados.
Después de este último hallazgo, los cuatro socios de la industria de auto partes buscaron FBDE | NEXION para revisar y cambiar la posición de la empresa en el mercado. En los primeros días de nuestro trabajo de consultoría, que apuntan a una pregunta decisiva: una fuerte resistencia interna al cambio.
Observamos que, más allá de las puramente regionales, la zona comercial estaba inerte. dinamismo carecido, el enfoque, la gestión de clientes, la gestión eficaz de la labor de los representantes de ventas y motivación del equipo.
inhibición Comercial
La inhibición total de la empresa para hacer frente a cuestiones comerciales refleja fuertemente en el equipo de ventas. Su base de clientes era limitada, casi en su totalidad, a 1.400 pequeños almacenes de piezas de repuesto y invariablemente viejos “conocidos” de representantes de ventas. La pequeña cultura del cliente y los “pensar en pequeño” gestiones contaminados y, en cierto sentido, incluso los miembros de la organización.
Lo que todos pensaron y dijeron fue: los clientes de tamaño o de los fabricantes? “No es para nosotros.”
Tuvimos una misión en un tiempo muy corto plazo, lo que fue el desarrollo de una planificación coherente y definir nuevas estrategias con el menor margen de error posible.
El primer paso era actuar
Ley era el orden y sólo había una salida: con una gran cantidad de planificación y recogida, romper el ciclo de la inercia y el conformismo, la aplicación de un “shock” en general, especialmente los profesionales que llevaron a los diversos sectores de la sociedad.
Definimos un negocio y la comercialización de planificación detallada, coordinado por la consultoría y preparado por los gerentes y directores de la compañía.
El primer paso para poner en práctica nuestro plan, era ampliar los horizontes de los líderes, rompiendo la idea de que el mundo se resume en la región en que operaban. Para ello, además de los programas internos, creamos y poner en marcha un programa de visitas que participen todos los directores y gerentes. Ahora, independientemente de las áreas en las que operaban, todos deben dedicar los primeros tres meses, una semana de trabajo en el “campo”.
Hubo varios viajes, ferias, visitas segmento de negocios, clientes activos e inactivos, distribuidores y fabricantes. Cada dos semanas, en las reuniones coordinadas por consultoría, cada ejecutivo comentó los resultados de sus visitas y soluciones prácticas a cada problema identificado.
Es importante recordar que los fabricantes de automóviles eran todavía una meta inalcanzable considerado por la compañía.
Construcción de una nueva cultura
En este punto, el proceso de motivar y animar al grupo para el ejercicio de pensamiento estratégico fue crucial para el éxito de la nueva empresa. Definimos y guía la contratación de un nuevo gerente de ventas nacionales, teniendo en cuenta la necesidad de un liderazgo fuerte y eficaz en el ámbito comercial.
Pero esto era poco. Era necesario identificar el origen de la falta de audacia que paralizó a la zona comercial.
Una vez más, hemos sido el “campo” y lo que se esperaba se confirmó: ofrecer productos más baratos, el argumento carece de información técnica y la defensa unilateral de los intereses de los clientes eran prácticas comunes entre ellos.
No podíamos esperar más. Nos ocupamos con firmeza y conseguimos la adhesión de nuevos representantes de ventas, lo que efectivamente interesado en la empresa.
A partir de la nueva planificación comercial y de marketing, realizado cambios importantes, que implica la filosofía, las políticas y los procedimientos de trabajo:
• abrieron 28 nuevas ventas y elaborado estrategias específicas para la acción;
• han nombrado 32 nuevos representantes de ventas.
Para consolidar este nuevo enfoque de la compañía también elabora y aplica un producto agresivo pone en marcha la política y, en poco tiempo, nos guía de seis lanzamientos.
Presencia Nacional
Los fabricantes de automóviles, nuestro “objeto de deseo” desde el principio, fue el escaparate de lo que se necesitaba para agregar valor y calidad de imagen a la cartera, dando el sello de “producto original” cada línea de productos de la compañía.
En este punto ya se definió la estrategia de actuar fuerte, sobre todo en el mercado secundario, donde la rentabilidad y rotación de la cartera compensados en gran medida.
El trabajo tiene que ser apoyado por programas de controles de establecimiento de objetivos y de rendimiento. Esta nueva estructura permitió a los representantes hacen visitas sistemáticas a todos los clientes potenciales en cada región y hacer compromisos con cada uno de ellos.
El crecimiento continuo
Durante esta transformación, otros pasos importantes se han puesto en práctica, el apoyo a toda la reestructuración programada.
La compañía, estancada desde hace más de cinco años, entró en la superación y el proceso de desarrollo en todas las áreas. Su personal, que llegó a tener 120 personas aumentó a más de 300 empleados. Dentro del tiempo previsto, comenzó a ofrecer productos a seis fabricantes de automóviles, camiones y tractores. El número de clientes superó 6.000 y 22.000 unidades / mes producido anteriormente alcanzaron la marca de 140.000 unidades / mes.
Siguiendo el ritmo de los cambios que se pusieron en marcha más de 12 productos de mayor valor añadido y la rentabilidad interesante, ya que representa el 37% de los ingresos de la compañía.
En la actualidad, la empresa regional tímida obtuvo un rendimiento excepcional en todo el país. Es el segundo más grande de su segmento y búsqueda, lograr de manera consistente liderazgo en el mercado, que hoy pertenece a una empresa multinacional con unidades en varios países. Además, con la creatividad, diversificar las inversiones, por lo que la nueva zona de negocios de un ingreso igual o mayor que el acuerdo original.
Este es sólo un caso de reestructuración comercial y de marketing llevada a cabo por FBDE | NEXION Consulting.
