Caso 119: El primer paso es para reemplazar la lámpara
Hace algunos años, se nos acercó un fabricante de negocio para el hogar, que se encuentra en la región sur del país A pesar de la alta concentración de la distribución de sus productos, ha sido clasificado a nivel nacional entre las cinco empresas más importantes en su segmento.
A veces había tratado de estructurar un área comercial activo, pero sin éxito. Asistimos a una reunión en la sede de la empresa y pasamos gran parte del día discutiendo maneras de cambiar.
Un hermoso edificio que destacaba de las demás por su arquitectura y la grandeza. Cuando llegamos a la recepción, el contraste era tan grande que dio la impresión de que entramos en el edificio equivocado: ambiente oscuro, tonos cargados, alfombras raídas, revistas viejas y muebles pintados en amarillo desteñido. La recepcionista nos recibió con una sonrisa del mismo color, una triste combinación con el resto de la decoración.
Fuimos recibidos por el Presidente en una sala de reuniones que, por cierto, fue también con gran parte de las lámparas quemadas.
Algunos detalles revelan el estado de ánimo de la empresa
Al final del día, nos encontramos de nuevo en la misma habitación y se dibuja un plan práctico de las acciones preliminares. La primera sugerencia fue el regreso inmediato de todas las lámparas quemadas.
El presidente estaba desconcertado, pensando que no estaban teniendo en cuenta el tamaño de su problema. Nos explicó que todo cambio profundo está marcado por un acto simbólico como la botella de champán roto en el casco de un barco en su viaje inaugural o de corte de cinta en inauguraciones.
Antes de pensar en nuevos mercados, la empresa necesita para lograr su autoestima, su vanidad y orgullo. Esto se refleja directamente en las mentes de los empleados, las perspectivas de futuro y la motivación para los nuevos desafíos.
En dicha reunión se puso de manifiesto que el cambio de la recepción sofá era tan importante como la revisión de la estructura comercial. Porque los cambios ocurren eficientes desde adentro hacia afuera.
no sólo quiere cambiar, debe tener el valor de enfrentar las transformaciones
El siguiente paso fue la evaluación de esas personas que tanto tiempo fuera de casa, se han comportado como titulares de “verdades” casi absolutos. En la parte superior de la pirámide, 7 directores, casi todos con más de 10 años en el cargo y poca voluntad de aceptar nuevos y difíciles retos.
La empresa se había convertido en una extensión de sus casas y estaban muy bien su zona de confort. Es de destacar que, en general, los cambios estructurales obstaculizan este punto. Sin darse cuenta, y, a veces conscientemente, la gente cambia “captura” que no pueden ser pospuestas. En este caso, se trata de decisiones y liderazgo necesario para hacer que las cosas se mueven hacia adelante.
El presidente sabía muy bien lo que quería. El número de directores se redujo a la mitad y la sala de hecho, entre otros cambios, para una revisión de toda la línea de productos y especialmente para la reorientación de la estructura comercial. La compañía pasó de 11 a 62 representantes de ventas, todos los seleccionados a partir de criterios discutidos a fondo y entrevistas personales. Paralelamente a esto, hemos desarrollado un programa intensivo de formación y motivación de todo el personal de ventas.
El nivel de compromiso es fundamental para el éxito de los cambios
Para garantizar la calidad, agilidad y continuidad de los cambios, contrató a un gerente de ventas de Sao Paulo y el sureste, los mercados importantes para la empresa alcanzar los objetivos propuestos.
Trajimos este negocio para una habitación en nuestra oficina en Sao Paulo, para coordinar estrechamente todas las plazas operaciones de apertura y seguimos paso a paso el progreso y la respuesta de las acciones de conquista de este nuevo mercado. Esta fuerza de ventas se han multiplicado, lo que lleva a la empresa a alquilar su propia oficina en Sao Paulo. Pronto, esta oficina se convirtió en su rama principal en Brasil.
inaugurando nuevos mercados en el sur de Brasil al mundo
Los resultados pronto siguieron: empezando a las peticiones de Sao Paulo, Río de Janeiro, Minas Gerais, el noreste y otras áreas nunca antes exploradas.
Estas nuevas áreas, en menos de dos años, que ahora representan el 62% de las ventas, un aumento sustancial de los ingresos globales de la empresa.
El liderazgo inicial y deseado en el Sur, llegó a la dirección nacional. Y la dirección nacional de expandirse a mercados extranjeros.
Un cambio de posición antes de que el mercado llevó a la empresa a participar en ferias internacionales y para ver más lejos. Identificamos nuevos mercados potenciales para abrir nuevas áreas de acción. Los productos diseñados inicialmente para el mercado interno, después de algunos ajustes introducidos constantemente el mercado hospitalario. Lo mismo ocurrió al ámbito militar, por lo que este fabricante se ha convertido en un proveedor casi exclusivo. La expansión hacia el mercado escolar fue otro paso. Con la visión renovada de la estructura, donde el cliente se veía, vio una nueva oportunidad.
Llevamos a cabo estudios e investigaciones y concluimos que, a partir de un pequeño ajuste en uno de los productos, la compañía podría satisfacer una necesidad identificada en una determinada categoría de trabajadores rurales. Algunos sindicatos han aprobado la idea y el uso de este producto se convirtió en obligatoria, también se mueve la competencia por este mercado.
¿Cuántas empresas pueden decir que tienen productos cuyo uso se requiere?
Sea orgulloso de su pasado no significa quedarse pegado a él
Toda esta transformación sólo fue posible porque la empresa renunció a sus verdades absolutas de sus glorias pasadas y estaba dispuesto a mirar a su negocio de una manera completamente nueva. Hay que tener valor, sabe exactamente lo que quiere y mantener los cambios, incluso después de una ruta de unos cuantos golpes. Hemos completado el trabajo, entregado al presidente de una empresa con un nuevo modelo de gestión, unas ventas apalancadas y unos sólidos y consistentes perspectivas de futuro.
Este es sólo uno de los casos de reestructuración y el cambio de la cultura de gestión empresarial que FBDE | NEXION Consulting ha aplicado en las empresas a través de sus más de 35 años.
