Caso 518: Persistir o interrumpir? Al girar el juego y conducir nuevos negocios
A punto de realizarse de forma discontinua, una compañía de un grupo empresarial se revitaliza, ajustar sus productos a la nueva realidad del mercado, la estructura de su inteligencia de negocio, recuperar sus márgenes de beneficio y se convierte en el segundo más importante en su industria.
interrumpir o revitalizar?
Estamos llamados a cumplir un fabricante de material sanitario que formaba parte de un grupo paraavaliarmos negocio, en un primer momento, la recuperación de la viabilidad o recomienda una discontinuidad completa.
En la primera visita, la siguiente situación en la que se informó: El grupo estaba formado por dos empresas, una de las cuales producen una línea de productos para la industria de la construcción y representaban el 78% de las ventas totales y el otro, el segmento de material sanitario , representado el 22% de los ingresos y fue seguido acumulando pérdidas y en crecimiento.
Esta empresa deficitaria, que en su apogeo ha llegado a representar más del 50% de los negocios del grupo, año tras año se presenta márgenes negativos de rentabilidad. Su supervivencia sólo fue posible gracias a las aportaciones de recursos de la empresa hermana.
El momento del diagnóstico
En los hechos denunciados y contrató a la 1ª fase del trabajo, nuestros profesionales han desarrollado un diagnóstico completo y detallado, que, a su conclusión, razones por las cuales el consultor recomendó la continuación de la unidad de suministros médicos. Sería necesario, entre otros, un vigoroso proceso de “reconstrucción” de la cultura y la posición en el mercado. Había 90 días de trabajo doméstico y análisis de campo.
Para la empresa, a partir de su marco de gestión, sería un compromiso a abrirse a la innovación y en especial a los cambios propuestos en la conclusión del informe entregado.
Todos los directores de las recomendaciones aprobadas y se inició el siguiente paso.
Revisar las estrategias
A partir de ahí, todos los aspectos relacionados con la venta se han revisado y ajustado sustancialmente. Los cambios deben satisfacer la necesidad real de la reconstrucción y la rentabilidad del negocio, independientemente de la resistencia ya estaba previsto. Era necesario para hacer frente a los “feudos” fuertes interna personal y también trabajar los “feudos”, dirigido por los vendedores y representantes con muchos años de actividad. El grupo de trabajo, formado en el inicio del proyecto, fue decisivo para la estabilidad de buen clima interior y la difusión de la nueva dinámica en la empresa. Hubo un cambio importante comercial relacionada con los aspectos de la gestión empresarial para enfocar y una focalización selectiva, posicionamiento estratégico, la estructura de negocios, cartera de reducción de personal, la exclusión de clientes fuera del perfil de la empresa, la revisión de las políticas comerciales y los precios, la aplicación de políticas de prospección en curso los conceptos de “inteligencia” en el manejo de la base de clientes, la introducción de geomarketing, la creación de indicadores de gestión, logística de distribución, política de remuneración de la fuerza de ventas, implementación de auditoría comercial permanente y otras acciones importantes y necesarios.
Se han realizado estudios de viabilidad potenciales de los 38 regiones de ventas de la empresa. Cada uno de los 38 profesionales – vendedores, representantes y administradores – recibió una “gestión de proyectos” de sus respectivas áreas con información sobre el potencial del sector, la participación de los principales competidores y las ventas esperadas y el crecimiento de cada cliente relacionado.
El estudio potencial añadido a la práctica de los representantes mostró que ocho nuevas áreas deben ser abiertos y nuevo personal tuvo que ser contratado. En el octavo mes del trabajo de consultoría, se establecieron los 46 espacios de venta y la producción de forma regular.
La compañía ha establecido un programa de integración fuerte con sus representantes repartidos en diferentes regiones del país para mantener los costos bajo control, FBDE. | NEXION desarrollado reuniones semanales con todos los representantes y el personal de campo utilizando la tecnología de conferencia web y puntos de encuentro en la web.
A pesar de la distancia, el contacto entre los representantes y la compañía ganó agilidad, eficiencia y coherencia, a través de reuniones virtuales. La comunicación se unió a la rutina de la empresa, la integración de todo el grupo en un solo discurso revitalización.
Marca nueva inteligencia y evolutivo
Pronto, se recomienda y supervisar el desarrollo y la puesta en marcha de una segunda marca de la empresa, con la estructura comercial independiente. Y la inteligencia como una evolución factor competitivo, ahora parte de las decisiones estratégicas de la organización. La nueva marca sería parte de la estrategia de protección del núcleo de una marca y entrar en el segmento ocupado por las marcas nuevas y callejeros que fueron indirectamente compiten con la marca líder.
La administración de las ventas tuvo un papel en el proceso de inteligencia de negocio, es decir, el foco de la compañía fue al mercado a los clientes, en los que cada cliente una estrategia específica se está trabajando dentro de sus particularidades y especificidades.
Estrategia Competitiva
Representantes, entre otros objetivos, cometidos invitar, coordinar y reunir en sus grupos de clientes campos en auditorios regionales donde nuestros consultores presentaron conferencias sobre temas de interés y aprovecharon la oportunidad para dar a conocer el nuevo posicionamiento de la empresa.
conferencias se llevaron a cabo en 21 regiones diferentes, con un promedio de más de 27 personas por conferencia celebrada.
Durante 18 meses, además de proporcionar los servicios, las reuniones también dio a conocer la marca y las innovaciones de la compañía, a través de presentaciones de los propios consultores.
Por lo tanto, creamos un proceso eficaz para el reposicionamiento de la marca y el enfoque de los principales clientes de cada cuadrado con la empresa, a costos reducidos.
Breathing la modernidad y el crecimiento
Con todos estos cambios, la empresa antes y con déficit de problemas, renacido con vigor, la coherencia y la perspectiva de crecimiento continuo y sostenido. nuevos y ambiciosos proyectos introducidos para las agendas de las reuniones semanales. Directores y gestores incluidos en sus listas semanales de visitas periódicas a los clientes actuales y potenciales. Por lo tanto, se llevaron a cabo un nuevo enfoque y el enfoque de mercado y difundido en toda la organización. La lentitud y rigidez de los diferentes niveles de la jerarquía condujeron a la integración del grupo y, como consecuencia, el desafío y la competitividad.
Consolidación y crecimiento
Nuestra participación en la “reconstrucción” y la revitalización de la empresa, así como la formación de sus profesionales, ha superado todos los objetivos iniciales. La operación durante el desarrollo del proyecto, ha comenzado a mostrar los márgenes significativamente positivos.
Después de 18 meses, como resultado de los cambios, los accionistas tenían en sus manos una nueva y prometedora empresa con un crecimiento significativo y considerablemente mayor participación en la facturación total del grupo.
Completado el trabajo y teniendo en cuenta el nivel de satisfacción de los líderes, fueron invitados a desarrollar un proyecto de expansión comercial de otra empresa del grupo.
