Caso 92: Hay que deconstruir para construir la derecha

¿Qué esconde el falso liderazgo?

Visión general

Lull Unsettling

Al llegar a la empresa, nos enfrentamos a un ambiente armonioso. El comportamiento del personal parecía que todo el mundo estaba en el lugar correcto en el momento correcto, haciendo lo correcto. Nos dirigieron a la única persona en la habitación que mostró cierta preocupación: el mayor accionista. Después de los saludos y las presentaciones habituales, hemos escuchado las preocupaciones de que el primer hombre que la prosperidad del templo.

Nos dijo que su compañía, durante 40 años un proveedor de materia prima para la fabricación de productos de plástico, tenía un gran volumen de ventas y fue el líder en el mercado, pero el margen de beneficio reducido cada año fiscal. “Estamos en una situación tranquila, pero tenemos que mejorar”, dijo, sin querer expresar sus temores excesivos delante de los que pensaba que era “estresado” sin ninguna razón concreta. Todos caminaron como estaba previsto, ya que, de acuerdo con la Junta de Comercio, la planitud de los bancos era una cuestión de supervivencia, ya que además de competencia desleal de precios interna, un líder mundial en Brasil estaba entrando en ofrecer precios aún más agresivos.

Diagnóstico

Boutique de costes y el rendimiento de los productos básicos

Después de dos visitas y evaluación detallada del mercado, hemos preparado los procesos de gestión de encuesta anteriores referentes a los principales departamentos. Observamos que la empresa era un líder. Pero el líder en qué? En un segmento dominado por pequeñas empresas, como nuestro potencial cliente, siempre que la materia prima para la fabricación de productos para el hogar. Es decir, nuestro presidente era el líder de los propietarios de las empresas “patio trasero”. Se consideró la iniciativa para ver un universo limitado de acción, que supuso una pequeña cuota de mercado, a pesar de tener la capacidad técnica para cumplir con los sectores industriales con mayor valor agregado que requieren excelentes productos.

Armado con este diagnóstico inicial, nos ponemos en marcha para una nueva reunión con la dirección superior. Expusimos nuestra evaluación, destacando una amplia visión de mercado, de acuerdo con la capacidad técnica y productiva de la empresa. Señalaron que eran líderes en términos de volumen, de múltiples segmentos, es decir, no había mucho el liderazgo aclamado.

Ponga la empresa no estaba alineado con know-how propio. Ellos tenían a su disposición, y pagaron por ello, la tecnología y profesionales altamente cualificados para desarrollar los mejores productos, mientras que el rendimiento de la zona comercial se limita a pequeños segmentos de la demanda bajo rendimiento. La compañía arcava con un coste de encanto y era activo en el segmento de los productos básicos. En resumen, mostramos que si había un fuerte reposicionamiento en el mercado del resultado sería la liquidación o el mantenimiento de “liderazgo” entre más de 400 competidores, muchas de ellas informales. Frente a los datos irrefutables, los tres accionistas nos contrató para nosotros para mostrar cómo “hacerlo diferente.”

Comienza la deconstrucción

Comportamiento incorrecto o incompetencia?

Con el compromiso de aportar soluciones prácticas que reflejan directamente en ganar nuevos negocios y los márgenes de beneficios favorables, empezamos a trabajar. A pesar de cierta resistencia, que tenía acceso libre a los procesos administrativos y de negocio. Después de todo, teníamos que entender cómo un potencial ahora para cumplir con el parque industrial nacional y las empresas internacionales de ingeniería se limitó a asegurar un volumen sobre la calidad y la excelencia del producto.

Llegó el primer descubrimiento: la zona de suministro, encontramos las órdenes de compra de materias primas nobles, pero los proveedores de materias primas librados populares. Un descubrimiento que podría tener una explicación: la conducta impropia del personal y la incompetencia administrativa.

En la posición de alerta, que nos elegido precaución, ya que el trabajo prioritario. En paralelo, se analizó la zona comercial, donde se encuentran representantes se comprometieron a “recibir órdenes” de grandes volúmenes para los cientos de pequeños clientes. Al cruzar la información, nos enfrentamos a una situación embarazosa: la participación de altos funcionarios y proveedores en las compras irregulares. Por lo tanto, solicitamos una reunión con los tres accionistas de nuestra oficina, llamada fácilmente aceptada.

Soluciones para cambiar la hora

Reuniones secretas, shock e indignación

En la reunión, siempre con los informes de corroboración, expusimos los datos recogidos, lo que provocó de inmediato los accionistas responsabilizassem empleados con poca o ninguna energía para mantener una estructura irregular tan bien atado y organizado. Sin una opinión, explicamos que el esquema montado era mantener el comercio al por menor por lo que no se exigiera producto de alta calidad técnica, que se supone que se han producido con la materia prima noble pagado y no entregado por el proveedor. Ojos se encontraron, mostrando sorpresa e incredulidad. A partir de ese punto, el secreto hasta que pudimos identificar a las personas involucradas. Nuestros visitantes aún no estaban listos para escuchar lo que teníamos que probar. Hemos creado una segunda reunión, también en nuestra oficina, después de dos días, el tiempo que consideremos suficientes para asimilar el golpe inicial.

En marcado día y la hora volvieron menos a la defensiva, con la voluntad de resolver el caso tan pronto como sea posible. Con habilidad, dijimos que el problema requiere algunas decisiones sobre el cuidado y firmes, porque podemos probar la implicación directa de la vicepresidencia y los directores comerciales y técnicos. Primero fue el choque e inmediatamente después de la indignación. Como vicepresidente de veinte años en el cargo, fue capaz de participar en una conspiración para tomar ventaja personal? Para esta y otras preguntas respondió indignado que ahora la mejor manera sería romper esta estructura, sangría que inmovilizan la empresa a un costo de alrededor del 15% del bruto nominal desviado, y construir un futuro próspero y fuerte. Propuesta aprobada, nos propusimos soluciones.

El desmantelamiento de colusión

En reuniones privadas fuera de la compañía, presente y discutimos una profunda reestructuración administrativa y comercial. Primero teníamos que “limpiar la casa”. Teniendo en cuenta las sugerencias de consultoría, los accionistas de distancia del vicepresidente con un trauma mínimo. En paralelo, reemplazamos los directores comerciales y técnicos y se renovó todos los representantes del personal.

Para deshacer connivencia con personas fuera de la empresa, nosotros negociamos directamente con los proveedores que aceptaron fácilmente nuestra retirada propuestas de la Mesa y aprobación de normas más estrictas para controlar los pedidos y entregas. Reposicionamos la empresa en el mercado y abrir las puertas para la exportación. La falta de gobierno corporativo, lo que facilitó el comportamiento poco ético de gestión y equivocada, se suministra con la creación de una junta fuerte y activa.

Pronto, nuestro cliente ganó el mercado de las principales industrias nacionales redujeron su riesgo de producción y los costos físicos, ampliaron sus plantas de producción, llegaron a la rentabilidad histórica – del 8% al 19% – y recientemente se hizo pública en la Bolsa. Cumplimos con el reto de “hacer diferente” y que el Presidente asumió un liderazgo real, que siempre ha estado en lo cierto.